只有拿出真正的杀手级产品,才能进阶到更高量级的擂台上,和巨头对垒。这背后需要企业找到核心技术品类,保持长期持续的研发投入,筑造更强大的护城河,做面向未来的品牌。
“李宁实际上在2015年才慢慢缓过劲来,严格意义上来说,这场库存危机中李宁面临的挑战比较大,这和他们的订货机制相关,对加盟商的把控很弱。”程伟雄表示,最初国内运动鞋服品牌均是模仿耐克、阿迪达斯搞特许加盟,只做品牌、产品,不做渠道。这种方式在市场景气的情况下,出多少货就能卖掉多少,但是一旦市场不理想,库存问题就会越来越大,一旦库存去不掉,将影响新品开发,企业会因此陷入恶性循环。
根据公开数据显示,北京奥运会后李宁经历了两年的业绩增长,2010年营业额接近百亿,但是到了2011年,库存危机进一步加重。2011年公司库存11.33亿元,比上一年增长40.6%,库存营收占比从8.5%迅速提升至12.7%,平均存货周期则由2010年的52天增长到73天。这一年,李宁出现数十亿亏损。《一路夜蒲》 两年前,安踏宣布推动DTC转型,核心在于将经销商门店转变为直营门店,财报中显示,截至2022年上半年,安踏主品牌门店数为6600家,一半为品牌直营。
回溯过往三十年,中国运动鞋服企业经历了从低端加工、模仿生产到自主研发三个发展阶段。庞大的人口规模、多元的消费土壤以及结构性的增长机会,促使消费者对产品的功能需求和场景需求不断切换,运动国货经历了兴起、成长、危机、变革和复兴的艰辛历程。
上述负责人指出,在渠道方面,传统模式下的中间渠道冗余,数字化让品牌有了渠道变革的基础,一些国货品牌从传统的分销/经销商转向DTC 模式,以此来提升用户体验和运营效率,最终实现品牌直面消费者。/p>